Une entreprise peut afficher un bénéfice confortable et pourtant ne plus pouvoir payer ses salaires à la fin du mois. Ce paradoxe, que beaucoup de dirigeants de TPE découvrent à leurs dépens, tient à une confusion : le résultat mesure la performance, la trésorerie mesure la capacité à payer. Cet article vous donne les repères pour distinguer les deux, anticiper les creux et agir avant que la situation ne se tende.
Résultat et trésorerie : deux mesures différentes
Le compte de résultat enregistre les produits et les charges au moment où ils naissent : une facture est comptabilisée à sa date d'émission, pas à sa date d'encaissement. La trésorerie, elle, ne bouge que lorsque l'argent entre ou sort réellement du compte en banque. Entre les deux, il y a du temps, et ce temps coûte de l'argent.
Plusieurs mouvements créent un écart durable entre les deux :
- les factures non encaissées : elles gonflent le chiffre d'affaires mais pas le solde bancaire ;
- le remboursement du capital des emprunts : il ne figure pas dans les charges (seuls les intérêts y sont), mais il sort bien de la banque chaque mois ;
- les investissements : l'achat d'un véhicule ou d'une machine se paie tout de suite, alors qu'il ne pèse sur le résultat que par l'amortissement, année après année ;
- les stocks : la marchandise achetée en avance immobilise de l'argent avant d'être vendue ;
- les prélèvements du dirigeant et la TVA à reverser, qui ne sont jamais des charges mais pèsent sur le compte.
Exemple. Une entreprise de menuiserie facture 24 000 € HT de travaux en décembre. Le client règle en mars. Le bénéfice apparaît sur l'exercice clos au 31 décembre, mais l'argent n'arrive que trois mois plus tard. Pendant ce temps, il a fallu payer le fournisseur de bois, les salaires de janvier et février, et les charges sociales. Le bilan est flatteur, la banque est vide.
Comprendre le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la somme d'argent que votre activité immobilise en permanence pour fonctionner. Dans sa version simplifiée :
BFR = stocks + créances clients − dettes fournisseurs
Plus vos clients paient tard et plus vous stockez, plus le BFR grimpe. Plus vos fournisseurs vous accordent de crédit, plus il baisse. Le BFR n'est ni bon ni mauvais en soi : il dépend de votre métier. Une boulangerie encaisse comptant et paie ses fournisseurs à trente jours, son BFR est faible, voire négatif. Une entreprise du bâtiment qui facture des situations de travaux à soixante jours et achète ses matériaux au comptant a, à l'inverse, un BFR lourd.
Exemple Stocks : 20 000 €. Créances clients : 45 000 €. Dettes fournisseurs : 28 000 €. BFR = 20 000 + 45 000 − 28 000 = 37 000 €. Ces 37 000 € doivent être financés par des capitaux propres, par un emprunt ou par un découvert. Si le chiffre d'affaires augmente de 20 %, le BFR augmente à peu près dans les mêmes proportions : c'est pourquoi une croissance rapide peut asphyxier une entreprise saine.
Le BFR s'exprime aussi en jours de chiffre d'affaires : divisez-le par le chiffre d'affaires annuel TTC et multipliez par 365. Suivre cet indicateur d'un trimestre à l'autre vous dit si votre cycle d'exploitation s'allonge ou se raccourcit. Nous revenons sur cette mesure parmi les indicateurs à suivre chaque mois.
Construire un plan de trésorerie prévisionnel
Le plan de trésorerie est l'outil le plus simple et le plus efficace contre les mauvaises surprises. Il liste, mois par mois (ou semaine par semaine si la situation est tendue), ce que vous allez encaisser et ce que vous allez décaisser, puis calcule le solde bancaire attendu en fin de période. Il se construit à partir de trois sources : vos factures émises et leurs échéances, vos engagements récurrents (salaires, loyers, emprunts, assurances), et vos prévisions de ventes et d'achats.
Voici un exemple sur six mois, pour une petite entreprise de services avec une trésorerie de départ de 12 000 € (montants illustratifs, TTC).
| Janv. | Fév. | Mars | Avr. | Mai | Juin | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Encaissements clients | 38 000 | 34 000 | 41 000 | 45 000 | 36 000 | 33 000 |
| Fournisseurs | 17 000 | 15 500 | 18 500 | 20 000 | 16 500 | 15 000 |
| Salaires et charges sociales | 14 500 | 14 500 | 14 500 | 14 500 | 14 500 | 14 500 |
| Loyer, énergie, assurances | 3 200 | 3 200 | 3 200 | 3 200 | 3 200 | 8 000 |
| TVA et impôts | 2 800 | 2 100 | 3 400 | 3 900 | 2 600 | 1 900 |
| Remboursement d'emprunt | 1 200 | 1 200 | 1 200 | 1 200 | 1 200 | 1 200 |
| Total décaissements | 38 700 | 36 500 | 40 800 | 42 800 | 38 000 | 40 600 |
| Solde du mois | −700 | −2 500 | +200 | +2 200 | −2 000 | −7 600 |
| Trésorerie fin de mois | 11 300 | 8 800 | 9 000 | 11 200 | 9 200 | 1 600 |
Le résultat saute aux yeux : l'activité est équilibrée sur le semestre, mais juin laisse 1 600 € en banque à cause de l'assurance annuelle payée en une fois et d'encaissements en retrait. Repéré en janvier, ce creux se traite sereinement : on mensualise l'assurance, on relance les factures de mai, on négocie un délai avec un fournisseur. Découvert le 25 juin, il se règle dans l'urgence et souvent au prix fort.
À retenir Un plan de trésorerie ne se construit pas une fois pour toutes. Mettez-le à jour chaque mois avec les chiffres réels, comparez prévu et réalisé, et décalez l'horizon d'un mois. Les écarts récurrents vous apprennent quelque chose : vos clients paient plus tard que vous ne le pensez, ou une charge a été oubliée.
Un doute sur votre trésorerie ?
Nous pouvons construire avec vous un plan de trésorerie à 12 mois et repérer les creux avant qu'ils n'arrivent.
Recevoir la checklist trésorerie
Les 12 points à vérifier chaque mois, en une page.
